Resumo do filme "Batalha pela Vida"

RESUMO DO FILME "BATALHA PELA VIDA"

ACIDENTE DO PETROLEIRO EXXON VALDEZ

 

Rafael L.C. Dutra

 

Durante o percurso do petroleiro da Exxon em direção ao Alasca, o curso foi alterado para ultrapassar o gelo da Baía Columbia. O controle de tráfego confirmou a mudança e verificou no radar a localização correta do petroleiro.

Enquanto isso no mesmo momento, um evento ocorre onde o representante das sete empresas (das quais a Exxon faz parte) que representam o oleoduto do Alyeska esta realizando uma comemoração onde se estaria comemorando em 12 anos de atividades na região a ocorrência de um único grande acidente com os petroleiros, quando este despejou 70 mil galões de petróleo. Onde a iniciativa para o controle deste vazamento ocorreu de maneira eficiente.

No momento da mudança do turno na Central de Controle de Tráfego, o petroleiro da Exxon realizou nova mudança em seu curso sem realizar o prévio aviso para a central de controle.

Na mudança de turno, o controlador em informou ao seu substituto a mudança da rota do petroleiro, porém, na hora da verificação no equipamento o mesmo não localizou o petroleiro. Neste momento os profissionais da central decidiram por si que a não indicação do petroleiro era em função de mau funcionamento do radar.

Na mudança de curso, os oficiais não perceberam a aproximação do petroleiro a Baía e por assim ao seu recife de corais que fizeram com que o petroleiro encalhasse e desse início ao maior acidente da região até aquele momento.

Durante o período em que o petroleiro esteve encalhado, os pescadores da região começaram uma manifestação no intuito de ajudarem a resolver a situação a que a baía se encontrava. O responsável pelo órgão ambiental do Alasca buscava encontrar a melhor alternativa para se retirar todo o petróleo derramado sobre o espelho d`água, o que já se encontrava a uma distância de 13km² de área afetada.

Durante o vazamento, o mar que começou a se agitar fazendo com que o petróleo começasse a atingir o litoral, impactando toda a biodiversidade ali existente.

Bacias Hidrográficas do Território Brasileiro

Bacias Hidrográficas do Território Brasileiro

Rafael L. C. Dutra

A Bacia Hidrográfica ou bacia de drenagem pode ser definida como sendo um conjunto de terras que realizam a drenagem da água das precipitações para o curso do rio principal e seus afluentes. As formações das bacias são geradas através dos desníveis dos terrenos que indicam o percurso que se deve realizar pela água, já que o início deste começa no ponto onde a “nascente” tem que estar mais alta do que o percurso a ser realizado.

 

As bacias podem ser classificadas em quatro aspectos denominados pela função de como é a fluidez destas

• Exorréicas: quando as águas são drenadas direto para o mar;

• Endorréicas: quando as águas são direcionadas para um lago ou mar fechado;

• Arréicas: quando as águas se escoam alimentando os lençóis freáticos;

• Criptorréica: quando o rio se infiltra no solo sem alimentar os lençóis freáticos ou se evaporando.

 

O território do Brasil é dividido em bacias (figura 1), onde algumas destas são consideradas as principais para o desenvolvimento econômico, agricultura, abastecimento de água, utilização para as indústrias e outros fins. São estas:

• Bacia Hidrográfica da Amazônia;

• Bacia Hidrográfica do Paraná;

• Bacia Hidrográfica do Parnaíba;

• Bacia Hidrográfica do São Francisco;

• Bacia Hidrográfica do Atlântico Sudeste;

• Bacia Hidrográfica do Paraíba do Sul;

• Bacia Hidrográfica do Tocantins – Araguaia;

• Bacia Hidrográfica Atlântico Nordeste Ocidental.

Fonte: Ministério dos Transportes
Figura 1 – Bacias Hidrográficas

1.BACIA HIDROGRÁFICA DA AMAZÔNIA

A bacia hidrográfica da Amazônia (figura 2) é constituída pelo rio Amazonas, além dos rios já existentes na Ilha de Marajó, no Estado do Amapá, que deságuam no Atlântico Norte. Essa bacia possui um total de 3.870.000 km², sendo a maior bacia hidrográfica existente no mundo possuindo uma área de ocupação da ordem de 6.110.000 km², incluindo percurso das nascentes nos Andes Peruanos até a sua foz no oceano Atlântico, na região norte do país. Como a bacia da Amazônia é uma bacia continental, estão englobados nesta outros países. O Brasil possui 63% dessa riqueza.

Dentro deste território que a bacia da Amazônia abrange, se encontram as capitais de Manaus, Rio Branco, Porto Velho, Boa Vista, Macapá, e 304 municípios, dentre eles destacam-se Santarém (PA) e Sinop (MT), dois centros urbanos que mais necessitam da água existente na bacia amazônica.

Figura 2 - Bacia Hidrográfica da Amazônia
Fonte: www.ana.gov.br

 

2.BACIA HIDROGRÁFICA DO PARANÁ

A bacia hidrográfica do Paraná (figura 3) possui área total de 879.860 km². A divisão desta bacias por todos os estados e municípios que utilizam o seu recurso é definida da seguinte maneira, São Paulo (25%), Paraná (21%), Mato Grosso do Sul (20%), Minas Gerais (18%), Goiás (14%), Santa Catarina (1,5%) e o Distrito Federal com (0,5%).

Esta bacia contêm uma região de estrema importância, pois ela concentra dois tipos de biomas, além de várias coberturas vegetais, que são:

● Biomas: Mata Atlântica e Cerrado;

● Coberturas Vegetais: Cerrado, Mata Atlântica, Mata de Araucária, Floresta Estacional Decídua e Floresta Estacional Semidecídua.

O abastecimento de água da região varia entre os rios Parnaíba e Tietê, entre 78,6% e 95%, respectivamente.

 

Abaixo, temos alguns dados disponibilizados pelo site da ANA (Agência Nacional de Águas), sobre o estado do Paraná, onde contêm o Comitê da Bacia dos Rios Piracicaba, Capivari e Jundiaí que possui (fonte: http://www.ana.gov.br/):

- Empreendimentos do PRODES contratados em 2002;

- Comitê da Bacia do Rio Paranaíba;

- Campanha de fiscalização na bacia do rio São Bartolomeu, sub-bacia do ribeirão Saia Velha;

- Convênio de Integração das Bacias do Alto Iguaçu e do Alto Rio Ribeira;

- Termo de referência e preparação do processo licitatório do Plano da Bacia Hidrográfica do Alto Iguaçu- PR;

- Sistema de Alerta de Enchentes na bacia do Rio Sapucaí;

- Suinocultura intensiva e a qualidade das águas.

Figura 3 – Bacia Hidrográfica do Paraná
Fonte: www.ana.gov.br

 

3.BACIA HIDROGRÁFICA DO PARNAÍBA

A bacia hidrográfica do Parnaíba (figura 4) é a segunda mais importante da região nordestina, ficando atrás da bacia do rio São Francisco. Sua bacia é a maior entre as 25 bacias hidrológicas existentes na região, abrangendo o estado do Piauí e parte dos estados do Maranhão e do Ceará.

Um aspecto interessante, é que esta possui grande potencial hídrico, com área de 344.112 km², sendo equivalente a 3,9% do território nacional, possuindo uma drenagem de 99% para o estado do Piauí, 19% para o Maranhão e 10% para o Ceará. Seu rio possui uma extensão de 1.400 km, e mesmo assim esta área ainda sofre com problemas de água.

 

Os principais afluentes da bacia são: rio de Balsas localizado no estado do Maranhão; rio Poti e Portinho no Ceará; rios Canindé, Piauí, Uruçuí-Preto, Gurguéia e Longa, todos pertencentes ao estado do Piauí.

Figura 4 – Bacia Hidrográfica do Rio Parnaíba
Fonte: www.ana.gov.br

 

4.BACIA HIDROGRÁFICA DO SÃO FRANCISCO

A bacia do rio São Francisco (figura 5), possui extensão de 2.700 km, que se inicia na Serra da Canastra no estado de Minas Gerais, sendo escoada no sentido Sul-Norte passando pelos estados da Bahia e Pernambuco. Este rio se desemboca no Oceano Atlântico entre os estados de Alagoas e Sergipe.

 

O percurso que é realizado e pela importância que tem entre os estados de Minas Gerais, Pernambuco, Bahia, Alagoas e Sergipe, este rio também tende a ser uma bacia a utilizada para o abastecimento de outros estados como Goiás e Distrito Federal. No total, a bacia de São Francisco, atinge a 521 municípios deste seis estados.

Figura 5 – Bacia Hidrográfica de São Francisco
Fonte: www.ana.gov.br

 

5.BACIA HIDROGRÁFICA DO ATLÂNTICO SUDESTE

A região da bacia do Atlântico Sudeste (figura 6), possui um grande desenvolvimento industrial e populacional, com isso ela é de extrema importância para está localidade. Porém, o desenvolvimento em expansão que ocorrendo pelos anos, é motivo de muitos problemas, principalmente em relação à disponibilidade de água. Pois esta região necessita de uma demanda gigantesca, a maior do país. Em contra partida, esta hidrografia é uma das menores, com isso, não consegue atender a toda a demanda. O rio São Francisco tende a obter vazão média anual de 2.850 m³\s, podendo ter variações entre 1.077 m³\s e 5.290 m³\s pelo ano.

Existe uma grande vegetação ao entorno do percurso do rio São Francisco que é dividida em uma ampla cobertura vegetal contemplada com fragmentos de cerrado, Caatinga e Mata Atlântica, além da bacia possuir uma grande quantidade diversidade de peixes de água doce.

Abaixo, temos uma relação das principais ações que a ANA vem realizando na região (fonte: http://www.ana.gov.br/):

- Gestão Integrada das Atividades Desenvolvidas em Terra na Bacia do Rio São Francisco - GEF São Francisco;

- Comitê da Bacia do Rio São Francisco;

- Conservação e Revitalização da Bacia do rio São Francisco: Projetos Afluentes Águas de Minas, Estradas, Lagoa Feia, Hidrovia, Irrigação;

- Determinação de Subsídios para Procedimentos Operacionais dos Principais Reservatórios da Bacia do São Francisco;

- Estimativa das Retiradas de Água para Usos Consuntivos na Bacia do Rio São Francisco;

- Sistema Generalizado para Simulação do Balanço Hídrico e Alocação das Águas da Bacia do Rio Francisco;

- Termo de referência para a seleção de consultoria para elaborar o Plano Estratégico de Recursos Hídricos da Bacia Hidrográfica do Rio São Francisco;

- Fiscalização e campanha de campo nas cabeceiras do Rio Bezerra para solucionar conflitos de uso;

- Outras campanhas de fiscalização na bacia do São Francisco.

Figura 6 - Bacia Hidrográfica do Atlântico Sudeste
Fonte: www.ana.gov.br

Esta hidrografia possui área total de 229.972 km², e seus principais rios são Paraíba do Sul com extensão de 1.150 km, e o Doce com 853 km de extensão. Além destes rios, ela é composta pelas pequenas bacias dos rios São Mateus, Santa Maria, Reis Magos, Benevente, Itabapoana, Itapemirim, Jacu e Ribeira, além dos litorais dos estados do Rio de Janeiro e São Paulo.

A bacia do Atlântico Sudeste, possui os seguintes dados em relação as suas duas principais bacias (fonte: http://www.ana.gov.br/):

● Bacia Rio Doce

- Comitê da Bacia do Rio Doce

- Sistema de Alerta de Enchentes na bacia do Rio Doce

- Empreendimento do PRODES na bacia do Rio Piracicaba-MG

●Bacia Paraíba do Sul

- Convênio de Integração da Bacia do Rio Paraíba do Sul;

- Contrato com a COPPETEC;

- Programa de Regularização dos Usos;

- Protocolos com a FIRJAN, FIESP e FIEMG;

- Agência da Bacia do rio Paraíba do Sul;

- Fortalecimento do CEIVAP - Comitê para Integração da Bacia Hidrográfica do Rio Paraíba do Sul;

- Programa de regularização dos usos;

- Sistema de suporte ao usuário;

- Fiscalização;

- Cobrança pelo Uso da Água na bacia do Rio Paraíba do Sul;

- Sistema de Suporte à Decisão para a Bacia do Rio Paraíba do Sul;

- Termo de referência e preparação do processo licitatório do Plano da Bacia Hidrográfica do Rio Paraíba do Sul;

- Termo de referência e preparação do processo licitatório do Plano da Bacia Hidrográfica do Rio Guandu – RJ;

- Empreendimento do PRODES contratado.

6.BACIA HIDROGRÁFICA DO PARAÍBA DO SUL

A bacia do Paraíba do Sul (figura 7) situa-se na região sudeste, abrangendo o Vale do Paraíba Paulista, a Zona da Mata Mineira e metade do Rio de Janeiro, contendo uma divisão de 13.500 km², 20.900 km² e 21.000 km² respectivamente. Sua área total corresponde a 55.400 km².

 

A bacia possui um bioma formado pela Mata Atlântica, em volta de todo o seu território.

 

Figura 7 – Bacia Hidrográfica do araíba do Sul

Fonte: www.ana.gov.br

 

7.BACIA HIDROGRÁFICA DO TOCANTINS – ARAGUAIA

A bacia Tocantins-Araguaia (figura 8) ou Bacia Araguaia é utilizada muito para fins de agricultura irrigada como para o cultivo de frutíferas e grãos como os de arroz, milho, soja e outros. Este tipo de atividade que esta concentrada na sub-bacia do Araguaia, possui uma demanda estimada em 66% da água sendo destinada pela bacia para a região.

A bacia Araguaia possui uma área de 967.059 km² o que corresponde a 11% do território nacional, onde abrange os seguintes estados: Goiás, Tocantins, Pará, Maranhão, Mato Grosso e Distrito Federal. A representatividade da parcela de água existente em cada estado respectivamente pela bacia é de 26,8%, 34,2%, 20,8%, 3,8%, 14,3% e 0,1%. Além disso, ela atende a 7,9 milhões de pessoas.

Um contraste existente em todo o território da bacia é a presença dos biomas da Floresta Amazônica e do Cerrado, e da Hidroelétrica de Tucuruí localizada no estado do Pará no Rio Tocantins.

Figura 8 - Bacia Hidrográfica Tocantins - Araguaia
Fonte: www.ana.gov.br

 

8.BACIA HIDROGRÁFICA ATLÂNTICO NORDESTE OCIDENTAL

A bacia do Atlântico Nordeste Ocidental (figura 9) está localizada no estado do Maranhão com 91% de sua totalidade e um pequeno trecho de 9% no estado do Pará. Sua área total é de 254.100 km² o que se equivale a 4,3% do território nacional. Esta região possui uma vazão de água pela bacia de 2.514 m³/s o que se equivale a 1% de toda a vazão do país. A bacia contêm em seu território as suas sub-bacias dos rios Mearim e Itapecuru que são consideradas as maiores da região com áreas respectivamente de 101.061 km² e 54.908 km², onde se possui a maior demanda de vazão d`água de m³/s.

Para esta região, a bacia é destinada em primeiro plano com 64% para o consumo humano, em seguida vem o consumo dos animais com 15%, e por último está à necessidade da utilização de 17% para a irrigação.

A bacia possui ao seu redor importantes ecossistemas como a floresta equatorial, restingas, mata de transição e floresta estacional decidual. Além desse belíssimo ecossistema, existem áreas onde estão ocorrendo práticas inadequadas na agrícola, o que ocasiona impactos ambientais como processos de erosão, salinização e formação de áreas desertificadas. Além deste impacto ocasionado pela agricultura, a bacia também sofre com o impacto ambiental ocasionado pelo lançamento irregular e sem tratamento de esgoto pelas vilas de ribeirinhos e pela região metropolitana de São Luis, gerando uma carga orgânica de 149 t de DBO/dia, equivalente a 2,3% de todo o País.

 

Figura 9 - Bacia Hidrográfica do Atlântico Nordeste Ocidental

Fonte: www.ana.gov.br

BIBLIOGRAFIA

http://pt.wikipedia.org/wiki/Bacia_hidrogr%C3%A1fica (Acessado em 05.11.2010)
http://www.ana.gov.br (Acessado em 05.11.2010)
http://www.caminhoaguas.org.br/bacias/paraiba_do_sul.html (Acessado em 10.11.2010)
http://pt.wikipedia.org/wiki/Bacia_do_rio_Para%C3%ADba_do_Sul (Acessado em 10.11.2010)

Fóruns Locais preocupados com resíduos sólidos

Fóruns Locais preocupados com resíduos sólidos (23/08/2010)

Uma pesquisa realizada em 2009 pela Secretaria de Articulação Institucional e Cidadania Ambiental (SAIC/MMA) identificou que 63% dos Fóruns de Agenda 21 Local ativos no Brasil concretizaram alguma ação relacionada à gestão de resíduos sólidos.

No estado do Rio de Janeiro, isso pode ser observado nas propostas dos fóruns do projeto Agenda 21 Comperj. Na maioria dos municípios, há uma preocupação com a coleta seletiva de lixo e a reciclagem. Os fóruns de Cachoeiras de Macacu e Casimiro de Abreu, por exemplo, planejam reaproveitar o lixo orgânico para produzir energia. Enquanto isso, o Fórum de Saquarema pretende investir em meios de geração de renda a partir de materiais reciclados, e o de Rio Bonito tem um projeto de imprimir nas embalagens dos produtos qual a melhor forma de descartá-los.

Outro dado importante levantado pela pesquisa é que o trabalho de Agenda 21 no país conseguiu, em 53% das experiências, obter resultados na recuperação de áreas degradadas. Além disso, em 49% das iniciativas, foi criada legislação em prol do meio ambiente.

Isso sem contar o fortalecimento ou, até mesmo, a criação de secretarias municipais de meio ambiente, o que foi observado em 70% dos municípios que trabalham a Agenda 21. O estudo também constatou que, em 59%, houve influência do programa na criação dos conselhos municipais.

Para realizar a pesquisa, foram analisados 177 processos de Agenda 21 Local, que envolveram mais de 1.100 pessoas de todo o Brasil, sendo 45% representantes da sociedade civil, 43% do poder público e 11% de pessoas ligadas à educação e conselhos.

Fonte: http://www.agenda21comperj.com.br/noticias/foruns-locais-preocupados-com-residuos-solidos (Acessado em 24 de Agosto de 2010)

Gestão de Resíduos e Logística Reversa

Gestão de Resíduos e Logística Reversa

Rafael L. C. Dutra

O I Seminário Internacional de Tecnologia e Gestão de Resíduos Sólidos realizado pela Firjan no período de 25 a 27 de maio de 2010, foi muito bem proveitoso, principalmente na questão sobre a área de logística reversa. Pois, esta em tramite no governo a resolução para que seja aprovada a Lei dos Resíduos Sólidos. Pois se esta lei for aprovada, as empresas terão que implantar em seu processo a logística reversa.

Algumas empresas já estão utilizando a log. rev., em seus processos, como é o caso da Philips.

E como será também o caso dos fabricantes e dos importadores de pneus, que através da instrução normativa nº 1\2010, que regulamenta a resolução Conama 416\2009, que exige a estas empresas que para cada pneu novo comercializado, elas terão que retirar do mercado um pneu inversível, ou seja, terão que retirar um pneu velho das ruas. Além disso, elas terão que através do site do IBAMA, realizar uma prestação de contas identificando como elas estão realizando a destinação destes pneus.
Outro ponto interessante, será para a logística de transporte, que terá que ter um planejamento e controle para poder atender a todas as demandas de resíduos com o transporte correto.

Muitas empresas não pensam em utilizar estes conceitos da log. rev., pois acreditam que terão perdas financeiras em seus processos. De início, sim, pois terá que realizar um investimento para a criação de um novo processo, de treinamento, de mais mão-de-obra e outros fatores. Mas para certos tipos de resíduos, as empresas terão um retorno rápido, pois podem vir a reduzir os gastos com energia e ter sua própria com processos tipo de queima para gerar energia renovável, como podendo revender seus produtos obsoletos e assim gerando um determinado lucro que possa vir a ser destinado para melhores treinamentos, troca de equipamentos e outros.

O que estou tentando mostrar é como a logística será útil para a gestão de resíduos e como se poderá obter recursos através da logística reversa, revertendo estes para benefícios dos funcionários e da própria empresa.

- I Seminário Internacional de Tecnologia e Gestão de Resíduos Sólidos
- Revista Súmula Ambiental, Sistema Firjan, pág. 4, nº 157, Março de 2010 - Ano XIV
- Revista Súmula Ambiental, Sistema Firjan, pág. 6, nº 156, Fevereiro de 2010 - Ano XIV

Planejamento Estratégico: Conceitos de Estratégia

Planejamento Estratégico

Capítulo I – Conceitos de Estratégia

Sumário

1. O Propósito da Organização
1.1. Visão
1.2. Missão
1.3. Abrangência
1.4. Posicionamento Estratégico
1.5. Princípios e Valores
2. Triângulo Estratégico

1. O Propósito da Organização

O propósito é um conjunto consistente de elementos intrínsecos que motivam e condicionam a construção do futuro de uma instituição. Estes elementos podem ser:
. Impulso motivador;
. Vontade criativa;
. Alicerces e fundamentos;
. Direcionamento;
. Visão;
. Missão;
. Abrangência;
. Posicionamento estratégico;
. Princípios;
. Valores.

Os principais elementos são: visão, missão, abrangência e posicionamento estratégico.

1.1. Visão

A visão é descrita da seguinte maneira: é o que a empresa é atualmente.
Normalmente a visão é modificada conforme a empresa vai crescendo e/ou aumentando o seu ramo de atuações. Para a sua definição é muito importante que seja bem escrito e explicativo, pois, existem empresas que possuem uma visão descrita, mas o seu entendimento não é o mesmo que o mercado entende por si só, ou seja, uma definição muito bem escrita e bem explicativa poderá trazer um bom retorno perante o mercado, por outro lado, se ela for bem escrita mas mal entendida, irá fazer com que ela perca mercado para os concorrentes.
Por isso, definimos que visão não é: um sonho, uma utopia e tampouco uma fantasia.
A visão tem que ser entendida por todos da empresa, e no momento em que ela for criada ou modificada, estas pessoas tem que estar cientes destas novas mudanças, pois, uma visão compartilhada tem uma grande importância para o seu desenvolvimento interno e externo, que são:
. Explicita o que a instituição quer ser;
. Unifica as expectativas;
. Dá um sentido de direção;
. Facilita a comunicação (interna e externa);
. Ajuda o envolvimento;
. Favorece o comprometimento;
. Dá energia às equipes de trabalho;
. Inspira as grandes diretrizes da entidade;
. Baliza as estratégias e demais ações.

Exemplo de uma visão: Que objeto é este? R: Este móvel é uma cadeira.

1.2. Missão

A missão é o elemento do propósito da empresa, que identifica qual o objetivo da empresa, ou seja, ela indica “para que serve” a instituição, qual a sua função. A missão tem que estar de acordo com a visão, pois, se a missão for diferente da visão, a estratégia não irá funcionar e ela poderá ter perda perante o mercado.
Exemplo de uma missão: Para que serve este objeto? R: Este móvel serve para descansar.

1.3. Abrangência

Podemos definir o conceito de abrangência como sendo o elemento que irá determinar até onde os serviços ou produtos de uma empresa podem ser utilizados além da forma de como estes serão utilizados em cada região, levando em consideração todas as limitações que hoje existem num mundo globalizado, que são:
. Limitações reais ou auto-impostas;
. Limitações regimentais ou estatutárias;
. Limitações geográficas;
. Limitações políticas;
. Grupos sociais alvo;
. Formas de atuação;
. Mercado específico.

1.4. Posicionamento Estratégico

O posicionamento estratégico é determinado após a escolha de uma das três opções do chamado “trilema estratégico” de M. Treacy e F. Wieserma, onde as empresas precisam escolher após uma análise cuidadosa, a melhor opção para o seu posicionamento perante as suas necessidades, disponibilidade e mercado. Estas três opções estão descritas abaixo:
. Fornecimento de produtos ou serviços de ponta;
. Excelência operacional;
. Relacionamento e intimidade com os clientes.

A opção escolhida será o posicionamento estratégico da empresa.

1.5. Princípios e Valores

Podemos descrever o conceito de princípio da seguinte maneira. Princípio é: uma empresa exerce uma determinada atividade, explorando certos serviços/produtos realizados por ela a um determinado nicho de mercado, e ela irá continuar a realizar estes serviços/produtos mesmo que este mercado esteja para ser abolido ou entrando em conflito, ou seja, é aquilo do qual não estamos dispostos a “arredar o pé”, aconteça o que acontecer.
Isso acontece, por que existem certos princípios que as empresas seguem ao “pé da letra”, por exemplo: a carta de princípios, o credo da instituição, as crenças básicas, no que acreditamos, o código de ética, e as grandes escolhas.

2. Triângulo Estratégico

O triângulo estratégico é composto por três vértices, que são:
. O propósito: o que a empresa quer ser? – composto pela visão, missão, abrangência, posicionamento estratégico, princípios e valores.
. Ambiente: o que é permitido à empresa realizar?
. Capacitação: o que a empresa sabe fazer?

Estes três vértices juntos criam a estratégia da empresa que é considerada como o que ela irá fazer, pois será através da estratégia, que será definida quais serão os objetivos a serem alcançados.
Existem várias ferramentas que são utilizadas para controlar os índices das estratégias, para que a empresa consiga alcançar os objetivos planejados.
A estratégia é formulada através de determinados pontos:
. Plano de capacitação;
. Plano de ação para mudança no ambiente;
. Plano para revisão e adequação do propósito.

Durante a descrição das estratégias, podem ocorrer alguns problemas como:
. A capacitação é insuficiente para a estratégia proposta – Neste caso, é necessário utilizar o Plano de Capacitação, que irá prever uma melhora na capacitação durante o processo para atender a necessidade atual e futura;

. Ambiente não é favorável a estratégia proposta – É executado o Plano de ação para a mudança no ambiente, pois, para se alcançar certos objetivos estratégicos, é necessário a mudança de hierarquia, processo, desenvolvimento, etc. O que interessa a empresa é adequar a instituição ao que esta sendo proposto para um futuro rápido, médio ou a longo prazo;

. A estratégia entra em conflito com algum(s) elemento(s) do propósito – Será necessário realizar um Plano de revisão e adequação do propósito, a fim de adequar a estratégia proposta.
As necessidades das mudanças são em função da estratégia adotada pela empresa, pois, às vezes a estratégia é influenciada pelo mercado e assim a instituição é obrigada a modificar sua estratégia inicial e por conseqüência, algum “vértice” ou todos os “vértices” do triângulo estratégico. A não modificação da estratégia às vezes solicitada pelo mercado poderá acarretar problemas para a empresa no futuro, problemas de adaptação e de continuar com seus produtos/serviços num mercado futuro.

Rafael L. C. Dutra

A Matriz Rodoviária, há anos vem tendo como absoluto o transporte rodoviário, com quase 60% de todo o transporte de carga do Brasil. Porém, mesmo ele sendo o único modal que consegue realizar o transporte porta a porta, existem alguns problemas que são: como o alto índice de acidentes em função das grandes distâncias percorridas; a falta de manutenção dos caminhões; um tempo de vida a ser utilizado pelo caminhão em excesso; a pouca qualificação e a falta de treinamento dos funcionários; a dificuldade dos caminhoneiros antigos em se adequarem as novas tecnologias utilizadas nos novos veículos; e além da carga horária a ser realizada por dia ser muito intensa para o tipo de atividade que é realizada por estes profissionais.

Mesmo com essas desvantagens ele ainda é o modal mais procurado e mais rápido, pois os modais rodoviário e hidroviário, normalmente precisam realizar transbordos de um modal para outro, o que pode vir a elevar o custo do frete, do seguro e principalmente o tempo de atividade envolvida neste processo. O modal aéreo mesmo sendo mais rápido do que o rodoviário, não vale muito apena a utilização deste, pois seu custo é muito alto, porém, para alguns produtos este modal é excencial.

INSTRUMENTOS PARA LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES

INSTRUMENTOS PARA LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES

Rafael L. C. Dutra

Para se realizar os estudos organizacionais dentro das instituições, com o objetivo de observar ou modificar processos e atividades tanto em nível de equipe, individual ou gerencial é necessário o uso de três ferramentas que são as entrevistas, criação de questionário, e o uso da observação pessoal. Não é necessária a utilização de todas as ferramentas para o levantamento das informações. As definições, vantagens e desvantagens de cada ferramenta estão descritas abaixo.

a) Entrevista: A pessoa responsável pela entrevista pode ser tanto um profissional do RH, o gestor, ou um consultor. A entrevista traz diversas vantagens para o estudo, pois se for bem elaborada e trabalhada pelo entrevistador, ela poderá fazer com que os entrevistados possam contribuir com um melhor conteúdo, possibilitando ao entrevistador conhecer os processos realizados pelo entrevistado, suas criticas e sugestões de melhorias tanto para o processo gerencial ou da equipe.

b) Questionário: O questionário é uma ferramenta em que para a tomada de informações, não é muito utilizado, enquanto que para a análise organizacional ele tem uma determinada importância em seu estudo. A utilização desta ferramenta deve ser realizada com conteúdos pequenos, diretos e de rápida análise. Porém, ele possui uma característica negativa, que através deste, não se dá para ter a clareza das informações, ou seja, elas podem ser “manipuladas” de certa maneira por quem o respondeu para benefícios próprios, de terceiros ou a não realização de determinada atividade na instituição.

c) Observação pessoal: É recomendada que seja utilizada juntamente com a entrevista, com o questionário, ou com as duas juntas. Esta ferramenta nunca deve ser utilizada sozinha, e às vezes nem é necessário a sua utilização, além disso, ela nunca poderá ser utilizada nos estudos organizacionais. Ela subsidia o estudo realizado na organização. A não consideração desta ferramenta como único meio de estudo, deve-se ao motivo acreditado que por um simples olhar não possa trazer a nítida e definitiva situação ocorrida. Sua utilização após o uso do questionário ou da entrevista visa verificar se as informações recebidas, realmente estão de acordo com a prática. No entanto, para o uso da observação, ela demanda uma base de tempo pequena, enquanto que para a verificação já se requer um maior tempo para um melhor detalhamento. O que irá definir se ela será utilizada ou não, será o tipo de atividade ou processo em estudo.

Através destas definições, podemos observar que o uso destas três ferramentas são importantes para o levantamento de informações, mesmo assim, elas requerem cuidados em sua utilização, formulação, execução e análise.

Fonte (Livro: Organização, Sistemas e Métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional, Autor Luis César G. de Araujo, Ed. Atlas, 2001)

TAYLOR X FAYOL

TAYLOR X FAYOL

Rafael L. C. Dutra

1 – CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO
A Administração é o ato de se trabalhar com e através de pessoas, para que todos os objetivos tanto da equipe como da instituição sejam atingidos de forma eficiente e eficaz.

A administração possui quatro funções que são:
a) Planejamento
- Estabelece os objetivos e a missão da empresa;
- Examina as alternativas;
- Determina as necessidades dos recursos e da criação de novos;
- Cria estratégias para que os objetivos sejam alcançados.

b) Organização
- Desenho dos cargos e suas atribuições;
- Coordena as atividades de trabalho;
- Estabelece políticas e procedimentos;
- Criar uma estrutura organizacional;
- Defini a alocação dos recursos.

c) Direção
- Conduz e motiva os empregados na realização das metas organizacionais e setoriais;
- Estabelece uma comunicação com os colaboradores;
- Apresenta soluções para conflitos;
- Gerencia as mudanças.

d) Controle
- Mede os desempenhos;
- Estabelece comparação de desempenho com os padrões;
- Toma as ações necessárias para a melhoria do desempenho.

2 – O QUE É TAYLORISMO
O Taylorismo surgiu através de Frederick Wislow Taylor, que foi um dos grandes personagens da história da administração, contribuindo com grande valor para a criação de determinados processos de organização, sistemas e métodos, onde buscou principalmente desenvolver mecanismos de racionalização do trabalho.

A administração científica desenvolvida por Taylor possui quatro pontos importantes que são (Fonte: Livro Organização, Sistemas e Métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional, Autor Luis César G. de Araujo, Ed. Atlas, 2001, pág.20):
a) Desenvolvimento (pela direção e não pelo operário) da ciência de assentar tijolos, com normas rígidas para o movimento de cada homem, aperfeiçoamento e padronização de todas as ferramentas e condições de trabalho;

b) Seleção cuidadosa e treinamento subseqüente de operários de primeira ordem, com a eliminação de todos os homens que se recusam a adotar os novos métodos, ou que são incapazes de segui-los;

c) Adaptação de operários de primeira ordem à ciência de assentar tijolos, pela constante ajuda e vigilância da direção, que pagará, a cada homem, bonificações diárias pelo trabalho realizado depressa e de acordo com as instruções;

d) Revisão equitativa do trabalho e responsabilidade entre o operário e a direção.
Taylor preocupava-se com a utilização da metodologia, onde ressaltava que cada funcionário tinha que saber exatamente como a sua atividade funcionava como era o processo, e a deveria saber e executá-la muito bem.

Ele foi um dos primeiros a perceber e a estudar a necessidade da divisão de tarefas, onde se criou o princípio da exceção. Estabeleceu também os padrões funcionais da administração funcional paralela a administração hierárquica.

O Taylorismo é focado praticamente na área operacional, pois foi onde Taylor iniciou sua vida profissional como operário, passando a contramestre e a engenheiro chefe.

3 – O QUE É FAYOLISMO
Henri Fayol era um engenheiro francês que também foi um dos grandes personagens da historia da administração. Foi ele que deu origem ao Fayolismo, e para ele, administrar era prever, organizar, comandar, controlar e coordenar.

Fayol desenvolveu a previsão, a coordenação e o controle, porém, ele indicava que a organização e o comando eram os principais fatores para se realizar uma boa administração. A partir desta definição, Fayol foi um dos grandes pensadores que tiveram grande influência na OSM.

O Fayolimo possui quatorze princípios de administração que são (Fonte: Livro Organização, Sistemas e Métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional, Autor Luis César G. de Araujo, Ed. Atlas, 2001, pág.20):
a) Divisão do trabalho;
b) Autoridade;
c) Disciplina;
d) Unidade de Comando;
e) Unidade de Direção;
f) Subordinação dos interesses particulares ao interesse geral;
g) Remuneração;
h) Centralização;
i) Hierarquia;
j) Ordem;
k) Equidade;
l) Estabilidade do pessoal;
m) Iniciativa;
n) União do pessoal.

A filosofia Fayolista é visualizada e melhor identificada para executivos da alta administração, isso porque Fayol trabalhou sua vida inteira ligada a administração gerencial da empresa.

4 – CONCLUSÃO
Tanto Fayol como Taylor foram personagens que trouxeram grandes conhecimentos para a escola de administração, porém, suas idéias foram criadas em épocas distintas, Taylor em 1903 e Fayol em 1916.

Taylor trouxe um conhecimento mais humano, pensando nos colaboradores, pois começou como um operário e foi crescendo na carreira, o que lhe fez ter uma visão mais humanística e assim fazendo com que os processos dos produtos fossem modificados para trazer uma melhor qualidade no trabalho.

Fayol como sendo da alta administração, não possuía a mesma visão e tinha pensamentos distintos. Pensava mais na hierarquia. Porém, suas definições tiveram grande influência nas definições dos conceitos da OSM.

Taylor teve dois “seguidores” que seguiram seus conceitos e foram realizando outras definições que foram Gantt e os Gilbreth. Fayol também teve outro grande pensador da administração que seguiu seus passos, Weber.

Tanto a Administração Científica de Taylor como a Administração Clássica de Fayol, trouxeram grandes conceitos para que as empresas pudessem possuir uma melhor qualidade de trabalho, processo e uma ótima hierarquia.



Fonte (Livro: Organização, Sistemas e Métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional, Autor Luis César G. de Araujo, Ed. Atlas, 2001)

FORDISMO, TOYOTISMO E VOLVISMO

FORDISMO, TOYOTISMO E VOLVISMO: OS CAMINHOS DA INDÚSTRIA EM BUSCA DO TEMPO PERDIDO

Texto adquirido através da disciplina de PCP ministrada pelo Prof. Sérgio Baltar da Universidade Veiga de Almeida

Thomaz Wood

Este trabalho abordará este tema à partir de três metáforas desenvolvidas por Garet Morgan no livro Images of Organization. Para criar um campo analítico, estas metáforas serão contrapostas a três diferentes sistemas gerenciais. Assim, na primeira parte, será descrita a imagem da organização como máquina e, em seguida abordado o tema da produção em massa a partir do caso da Ford. Na segunda parte a empresa analisada será a Toyota e a imagem escolhida, a da organização como organismo. Na terceira parte, finalmente, será tomada a metáfora do cérebro e abordado o caso da Volvo.

Organizações como máquinas: Ford e a produção em massa

Com a revolução industrial, a vida humana sofreu profunda transformação. A produção manual deu lugar à produção em massa; a sociedade rural deu lugar à urbana e o humanismo cedeu ao racionalismo. Todo o sistema de valores e crenças foi afetado. A partir de um certo estágio do processo de industrialização, as máquinas passaram a ser usadas como metáforas e a moldar o mundo de acordo com princípios mecânicos. O trabalho nas fábricas passou a exigir horários rígidos, rotinas pré-definidas, tarefas repetitivas e estreito controle.

Weber observou o paralelo entre a mecanização da indústria e a proliferação das formas burocráticas de organização. Segundo ele, a burocracia rotiniza a administração como as máquinas rotinizam a produção. Ele definiu a organização burocrática pela ênfase na precisão, velocidade, clareza, regularidade, confiabilidade e eficiência atingidas através da criação de uma divisão rígida de tarefas, supervisão hierárquica, regras e regulamentos detalhados.

A origem da teoria clássica da Administração está ligada à combinação de princípios militares e de engenharia. O gerenciamento sobre este prisma é visto como um processo de planejamento, organização, comando, coordenação e controle. Princípios como unidade de comando, divisão detalhada do trabalho, definição clara de responsabilidade, disciplina e autoridade passaram a ser chave para o êxito das organizações. O desenvolvimento conceitual foi marcado pelos trabalhos do francês Fayol, do americano Mooney e do inglês Urwick. Eles interessaram-se pelos problemas práticos de gerenciamento e codificaram as experiências de organizações de sucesso para que servissem de exemplo.

A idéia central continua sendo que as organizações são sistemas racionais que devem operar da forma mais eficiente possível. Pode-se dizer que o enfoque mecanicista tornou-se muito popular por razões justas. Ele foi, e ainda é, a chave do sucesso de muitas organizações. Sua influência ultrapassou as fronteiras culturais e ideológicas, afetando todo o mundo. Nossa maneira de entender a realidade e nossos comportamentos ficaram definitivamente marcados. Os princípios articulados por essa visão passaram a integrar os modelos de poder e controle existentes, tendo marcado a expansão industrial americana e se configurado como uma das suas chaves de sucesso durante muito tempo.Após dois séculos de industrialização e desenvolvimento capitalista, estes valores já estavam interiorizados.

Quando do seu surgimento, o gerenciamento científico foi visto como solução para todos os problemas. Ainda hoje muitas indústrias, ou mesmo unidades ou departamentos dentro de empresas, encontram na administração científica uma resposta para os seus problemas. Mas isto pressupõe condições ambientais estáveis, produtos com poucas mudanças ao longo do tempo e previsibilidade do fator humano.

Um engenheiro americano, dotado de um caráter obsessivo, que ganhou a reputação de “inimigo do trabalho humano”, é tido como o grande mentor do gerenciamento científico. Seu nome: Frederick Taylor. Ele desenvolveu uma série de princípios práticos baseados na separação entre trabalho mental e físico e na fragmentação de tarefas. O efeito direto da fragmentação desses princípios foi a configuração de uma nova força de trabalho marcada pela perda das habilidades genéricas manuais e um aumento brutal da produtividade. Por outro lado, passaram a surgir problemas crônicos como absenteísmo e elevado turnover.

Na indústria automobilística, durante o período de produção manual, as organizações eram descentralizadas, ainda que localizadas numa única cidade. O sistema era coordenado diretamente pelo dono, que tinha contato com todos os envolvidos: clientes, operários, fornecedores etc.O volume de produção era baixo, o projeto variava quase que de veículo a veículo e as máquinas-ferramenta eram de uso geral.A força de trabalho era altamente especializada e muitos empregados tendiam a abrir sua própria empresa após alguns anos de experiência.Os custos de produção eram altos e não caiam com o aumento do volume. Só os ricos podiam comprar carros que, em geral, eram pouco confiáveis e de baixa qualidade.

No final do século XIX, a indústria estava atingindo um patamar tecnológico e econômico, quando Henry Ford introduziu seus conceitos de produção, conseguindo com isto reduzir dramaticamente custos e melhorar substancialmente a qualidade. O conceito-chave da produção em massa não é a idéia de linha contínua, mas a completa e consistente intercambiabilidade de partes e a simplicidade de montagem. Antes da introdução da linha contínua, Ford já tinha reduzido o ciclo de tarefa de 514 para 2 minutos; a linha contínua diminuiu este número à metade.

As mudanças implantadas permitiram reduzir o esforço humano na montagem, aumentar a produtividade e diminuir os custos proporcionalmente à elevação do volume produzido. Além disso, os carros Ford foram projetados para uma facilidade de operação e manutenção sem precedentes na indústria. Ford também conseguiu reduzir drasticamente o tempo de preparação das máquinas fazendo com que elas executassem apenas uma tarefa por vez. Além disso, elas eram colocadas em seqüência lógica. O único problema era a falta de flexibilidade. Esta combinação de vantagens competitivas elevou a Ford à condição de maior indústria automobilística do mundo e virtualmente sepultou a produção manual.

Além disso, a Ford procurou verticalizar-se totalmente, produzindo todos os componentes dentro da própria empresa. Isto se deu pela própria necessidade de peças com tolerâncias mais estreitas e prazos de entrega mais rígidos, que os fornecedores, ainda num estágio pré-produção em massa, não conseguiam atender. A conseqüência direta foi a introdução em larga escala de um sistema de controle altamente burocratizado, com seus problemas próprios e sem soluções óbvias. Depois de algum tempo, Ford estava apto a produzir em massa praticamente tudo de que necessitava. Mas ele mesmo não tinha idéia de como gerenciar globalmente a empresa sem ser centralizando todas as decisões. Esta é uma das principais raízes do declínio da empresa nos anos 30.

Foi Alfred Sloan, da General Motors, que resolveu o impasse que vitimou Ford. Sloan divisionalizou a empresa implantando um rígido sistema de controle. Além disso, criou uma linha de cinco modelos básicos de veículos para atender melhor o mercado e criou funções na área de finanças e marketing. Por décadas, o sistema criado por Ford e aperfeiçoado por Sloan funcionou perfeitamente e as empresas americanas dominaram o mercado de automóveis. Mas, a partir de 1955, a tendência começou a se inverter. O modelo começava a dar sinais de esgotamento.

Na Europa, grandes fabricantes surgiram aplicando os mesmos princípios, mas desenvolvendo veículos mais adaptados às condições do continente. Paralelamente, a força de trabalho tornou-se cada vez mais reivindicativa em torno de questões como salários e jornadas de trabalho. A aceleração das mudanças sócioculturais e econômicas levaram ao desaparecimento das condições de estabilidade ambiental. Além disso, as organizações orientadas pelo enfoque gerencial mecanicista tendiam a gerar um comportamento caracterizado pela acefalia, falta de visão crítica, apatia e passividade. O foco do controle sobre as partes inibia o autocontrole entre as partes, resultando num baixo grau de envolvimento e responsabilidade e provocando nessas organizações uma fragilidade diante do ambiente.

A crise do petróleo dos anos 70 encontrou as indústrias européias e americana num patamar de estagnação. A ascensão de novos concorrentes, vindos do Japão, colocou definitivamente em cheque o modelo de produção em massa. Estaria o declínio da indústria em geral, e da americana em particular, ligado ao paradigma taylorista-fordista?

Organizações como organismos: Toyota-Ascensão da produção flexível

No início do século XX, a idéia de que empregados são pessoas com necessidades complexas, que precisam ser preenchidas, para que possam ter uma performance mais adequada no trabalho, não era nada óbvia. Elton Mayo foi um dos primeiros a codificar as necessidades sociais no local de trabalho, a identificar a existência e importância dos grupos informais e a enfocar o lado humano da organização.

Outra contribuição, a teoria dos Sistemas, considera que as organizações são sistemas abertos e devem encontrar uma relação apropriada com o ambiente para garantir sua sobrevivência.

Já a Teoria da Contingência correlaciona o ambiente e as características das organizações enfocando a questão do impacto da tecnologia na estrutura. Além disso, enfoca a necessidade de diferenciação das organizações para fazer frente aos diferentes tipos de mercado e o imperativo da flexibilidade. Sob a visão contingencialista, as questões que se colocam são a identificação dos fatores de sucesso para a sobrevivência num ambiente dinâmico e a adequação prática das características organizacionais. O objetivo é aproveitar as oportunidades e vencer os desafios colocados pelo meio.

Na primavera de 1950, o jovem engenheiro Eiji Toyoda empreendeu uma visita de três meses às instalações da Ford em Detroit. Após esse período, ele escreveu uma carta para a sede de sua empresa no Japão, dizendo singelamente acreditar que “haviam algumas possibilidades de melhorar o sistema de produção”. De volta ao seu país, Toyoda e o seu especialista em produção, Tiichi Ohno, refletiram sobre o observado na Ford e concluíram que a produção em massa não poderia funcionar bem no Japão. Desta reflexão, nasceu o que ficou conhecido por Sistema Toyota de Produção – ou Produção flexível. Junto com ele nasceu também a empresa automobilística Toyota.

Após o término da Segunda Guerra, a Toyota estava determinada a partir para a produção em larga escala. Mas para isso ela deveria encarar alguns problemas:
ü O mercado doméstico era pequeno e exigia uma gama muito grande de tipos de produtos;
ü A força de trabalho local não se adaptaria ao conceito taylorista;
ü A compra de tecnologia no exterior era impossível; e
ü A possibilidade de exportações era remota.

Trabalhando na reformulação da linha de produção e premidos pelas limitações ambientais, Toyoda e Ohno desenvolveram uma série de inovações técnicas que possibilitavam uma dramática redução no tempo necessário para alteração dos equipamentos de moldagem. Assim, modificações nas características dos produtos tornaram-se mais simples e rápidas. Isso levou a uma inesperada descoberta: tornou-se mais barato fabricar pequenos lotes de peças estampadas, diferentes entre si, que enormes lotes homogêneos.

As conseqüências foram a redução dos custos com inventário e, mais importante, a possibilidade quase instantânea de observação dos problemas de qualidade, que podiam ser rapidamente eliminados. É claro que tudo isto exigia a presença de operários bem treinados e motivados.

Após a Segunda Guerra, pressionada pela depressão, a Toyota demitiu um quarto de sua força de trabalho, gerando uma enorme crise. Esta atitude teve duas conseqüências: o afastamento do presidente da empresa e a construção de um novo modelo de relação capital-trabalho que acabou se tornando a fórmula japonesa, com seus elementos característicos como emprego vitalício, promoções por critérios de antiguidade e participação nos lucros.

Trabalhando com esta mão-de-obra diferenciada, Ohno realizou uma série de implementações nas fábricas. A primeira foi agrupar os trabalhadores em torno de um líder e dar-lhes responsabilidade sobre uma série de tarefas. Outra idéia interessante de Ohnio foi possibilitar a qualquer operário parar a linha caso detectasse algum problema. Com o tempo esses foram sendo corrigidos e não só a quantidade de defeitos caiu, como a qualidade geral dos produtos melhorou significativamente.

Um outro aspecto importante, equacionado, foi o da rede de suprimentos. A montagem final de um veículo respondia por apenas 15% do trabalho total de produção. Os processos precedentes incluiam a montagem de aproximadamente 10000 peças em 100 conjuntos principais. Coordenar e sincronizar este sistema era um desafio.

A Ford e a GM tentaram integrar todas as etapas num sistema único de comando burocrático. Além disso, uma política de vários fornecedores por peça e escolha de critério de custo era praticada. A questão era como fazer com que todos os subsistemas funcionassem eficientemente com baixo custo e alta qualidade. A Toyota respondeu a essa questão organizando seus fornecedores principais em grupos funcionais que, por sua vez, adotavam o mesmo critério com os seus respectivos subfornecedores formando, assim, uma estrutura piramidal. A relação cliente-fornecedor era de parceria e visava o longo prazo. Os fornecedores da Toyota eram companhias independentes, reais centros de lucro. Por outro lado, eram intimamente envolvidos no desenvolvimento dos produtos da empresa. O fluxo de componentes era coordenado com base num sistema que ficou conhecido como just-in time. Esse sistema, que opera com a redução dos estoques intermediários, remove por isso, as seguranças, e obriga cada membro do processo produtivo a antecipar os problemas e evitar que ocorram.

Outros aspectos da organização, a engenharia e o desenvolvimento de produtos, também foram influenciados pelos princípios adotados na produção. Toyoda e Ohno levaram mais de 20 anos para implementar completamente essas idéias, mas o impacto foi enorme, com conseqüências positivas para a produtividade, qualidade e velocidade de respostas às demandas do mercado. O sistema flexível da Toyota foi especialmente bem-sucedido em capitalizar as necessidades do mercado consumidor e adaptar às mudanças tecnológicas.

Ao mesmo tempo em que os veículos foram adquirindo maior complexidade, o mercado foi exigindo maior confiabilidade e maior oferta de modelos.

Sob o aspecto de distribuição, os japoneses também inovaram, transferindo para a rede de vendas o conceito de parceria utilizado com os fornecedores e construindo, com isso, uma relação de longo termo. Conseguiu-se assim, integrar toda a cadeia produtiva, num sistema funcional e ágil. No fim dos anos 60, a Toyota já trabalhava totalmente dentro do conceito de produção flexível.

O toyotismo, em essência, não seria mais que uma evolução do fordismo. Este ponto de vista encontra respaldo na análise do seu surgimento e equivale a dizer que o sistema estaria exposto às mesmas contradições básicas do seu antecessor. Sua vantagem competitiva, na comparação com o fordismo, seria uma maior adaptabilidade às condições ambientais. Mas mesmo esta adaptabilidade talvez estivesse se aproximando de um limite de ruptura.

Organizações como cérebros-Volvo: o caminho da flexibilidade criativa

O modelo mecanicista enfocava a organização como um conjunto de partes ligadas por uma rede de comando e controle. O modelo organicista/contingencialista trouxe os conceitos de integração ao ambiente, estrutura matricial, flexibilidade e motivação. Mas nenhum modelo ou sistema supera o cérebro como vetor de ação inteligente.

São abordadas aqui duas imagens do cérebro como forma de estabelecer uma ponte entre suas características e a aplicação dos princípios decorrentes ao mundo organizacional. A primeira é a imagem da organização como sistema de processamento de informações. A segunda é da organização como um sistema holográfico.

Segundo Simon, as organizações não são totalmente racionais, pois seus membros têm acesso a redes limitadas de informação. Esta limitação é contornada pela criação de planos, normas, procedimentos, que visam a simplificar a realidade organizacional. Enquanto que as organizações de caráter mecanicista possuem sistemas decisórios rígidos, as organizações de caráter organicista utilizam processos mais flexíveis.

Existe, além disso, uma ligação entre a capacidade de processamento e análise de informações, e o modelo organizacional adotado. Uma questão pertinente é a avaliação do impacto da informação sobre a sociedade em geral e sobre as organizações em particular. Tornar-se-ão as organizações mais inteligentes? Tudo dependerá da sua capacidade de aprender. A questão a ser colocada é: como um sistema pode ser projetado para aprender como o cérebro? A cibernética enfoca esta questão através do estudo da informação, comunicação e controle. O ponto central é a capacidade de auto-regulação.

Para desenvolvê-la, a organização deve encorajar posturas abertas; abraçar novas visões e riscos; evitar estruturas rígidas; descentralizar a tomada de decisão e dar autonomia aos grupos ou departamentos. Quando a inovação é um fator chave, principalmente em ambientes altamente competitivos, todas as pessoas têm a capacidade de monitorar o ambiente; relacionar as informações colhidas com normas predefinidas; detectar as variações e iniciar as correções. O desafio de projetar sistemas que tenham a capacidade de inovar é o desafio de projetar sistemas capazes de auto-organização.

Visualizar a organização como cérebro, ou holograma, permite estabelecer uma nova fronteira além da racionalidade instrumental que permeia as análises mais comuns hoje praticadas e redirecionar a ação gerencial. Apesar do seu grande porte – respondia por 15% do produto nacional bruto e 12,5% das exportações suecas - a Volvo caracterizava-se por um alto grau de experimentalismo. Uddevalla, a mais nova planta, combinava flexibilidade funcional na organização do trabalho com um alto grau de automação e informatização. Era também um excelente exemplo do conceito de produção diversificada de qualidade. Sua estratégia parecia combinar os requisitos e demandas do mercado, os aspectos tecnológicos, os imperativos do dinâmico processo de transformação da organização do trabalho e as instáveis condições da reestruturação da indústria.

Operando num mercado de trabalho complexo, a Volvo adequou sua estratégia a dois fatores fundamentais: a internacionalização da produção e a democratização da vida no trabalho.

Uddevalla situava-se numa região em processo de declínio econômico. O governo sueco ofereceu ajuda financeira à Volvo para que sua nova planta fosse ali localizada. O sindicato fora envolvido desde o início participando dos grupos de definição e projeto. De partida, foram estabelecidas quatro condições para a planta:
ü A montagem deveria ser estacionária;
ü Os ciclos de trabalho deveriam ter no máximo 20 minutos;
ü As máquinas não poderiam fixar o ritmo;
ü A montagem não poderia exceder 60% do tempo total de trabalho dos operários.

O projeto atendeu todos os pedidos do sindicato, exceto o último. Uddevalla fora concebida e construída levando em consideração também a presença humana. O nível de ruído era baixo, a ergonomia estava presente em todos os detalhes e o ar era respirável.

Um armazém de materiais, no centro da fábrica, alimentava seis oficinas de montagem totalmente independentes. A capacidade de produção era de 40000 carros por ano, para um único turno de trabalho. A planta combinava centralização e automação do sistema de manuseio de materiais, com a utilização de mão-de-obra altamente especializada num sistema totalmente informatizado e de tecnologia flexível.

A organização do trabalho era baseada em grupos. Os operários foram transformados de montadores de partes em construtores de veículos. Desde a metade dos anos 80, os jovens suecos passaram a rejeitar empregos que refletissem conceitos tayloristas. Isto está ligado não só aos constantes esforços de reestruturação do trabalho, como ao fato de a Suécia ter o mais alto índice de uso de robôs entre todos os países industrializados.

Por outro lado, o país tem uma longa tradição socialdemocrata e os sindicatos têm posição extremamente forte. O processo de inovação na Volvo era sido dirigido pela empresa, mas com participação ou acordo de sindicatos. Na Volvo, o caminho em direção à automação e ao aumento da flexibilidade ocorreu num cenário de compromisso com os conceitos de grupo autônomo de trabalho e enriquecimento das funções. A planta iniciou suas operações na primavera de 1988 e ficou totalmente operacional, com cerca de mil empregados, no final de 1989. Ficou dividida em três áreas: oficinas de materiais, oficinas de montagem e prédio administrativo.

Todo o transporte de materiais foi automatizado. Em cada uma das seis oficinas de montagem trabalhavam 80 a 100 operários divididos em grupos de oito a dez, sob a supervisão de um único gerente. Cada grupo tinha todos os elementos para montar três veículos simultaneamente. As tarefas eram distribuídas de acordo com as competências, que eram constantemente aperfeiçoadas. O planejamento dos recursos humanos foi parte integral da estratégia de produção.

O objetivo da Volvo era projetar um trabalho tão ergonomicamente perfeito, que tornassem os operários mais saudáveis. Uma característica interessante foi que 45% da mão-de-obra era feminina,o que foi causa e conseqüência de várias alterações no sistema de produção.

A Volvo, especialmente na planta de Uddevalla, combinou aspectos da produção manual com alto grau de automação. Isto permitiu imensa flexibilidade tanto de produto quanto de processo. Complementarmente, a reprofissionalização dos operários ajustou-se à necessidade de enfrentar a demanda por produtos variados, competitivos e de alta qualidade.

Além de provar-se uma alternativa economicamente viável, Uddevalla provou que isto era possível de se atingir através de uma organização flexível e criativa.

Conclusão

A intenção do trabalho foi tentar encontrar uma linha evolutiva que cruzasse os três “ismos” - Fordismo, Toyotismo e Volvismo - e fornecesse uma visão do processo de transformação da indústria naquele século, apontando para a organização do futuro.

Num artigo publicado pela Harvard Business Review, por exemplo, Peter Drucker falou da “vinda da nova organização”. Ele previu estruturas mais simples, menor número de níveis hierárquicos, utilização em larga escala da informática, alta flexibilidade e uma nova organização do trabalho.

Como modelo organizacional, ele citou, entre outros, o da orquestra sinfônica. Uma combinação de alta especialização individual com coordenação e sincronismo temperados por um caráter artístico.

Em realidade, Drucker apenas captou algumas tendências já observáveis em empresas do presente. Mas talvez, o modelo de organização do futuro esteja ainda mais próximo de uma banda de jazz. Uma forma musical surgida no nosso século, caracterizada pela utilização de escalas africanas com harmonias européias, pela pequena ou quase nenhuma importância do maestro-substituído pela primazia do senso comum, pelo pequeno porte, pela produção de uma música marcada pela existência de padrões mas enorme espaço para a improvisação individual e coletiva, pela valorização dos músicos e, principalmente, pelo prazer da execução.

Fonte: WOOD, Thomaz Jr. Revista de Administração de Empresas, Set. /Out. 1992. Pág.6-18
Síntese elaborada por Isabel Lara Crego.