FORDISMO, TOYOTISMO E VOLVISMO: OS CAMINHOS DA INDÚSTRIA EM BUSCA DO TEMPO PERDIDO
Texto adquirido através da disciplina de PCP ministrada pelo Prof. Sérgio Baltar da Universidade Veiga de Almeida
Thomaz Wood
Este trabalho abordará este tema à partir de três metáforas desenvolvidas por Garet Morgan no livro Images of Organization. Para criar um campo analítico, estas metáforas serão contrapostas a três diferentes sistemas gerenciais. Assim, na primeira parte, será descrita a imagem da organização como máquina e, em seguida abordado o tema da produção em massa a partir do caso da Ford. Na segunda parte a empresa analisada será a Toyota e a imagem escolhida, a da organização como organismo. Na terceira parte, finalmente, será tomada a metáfora do cérebro e abordado o caso da Volvo.
Organizações como máquinas: Ford e a produção em massa
Com a revolução industrial, a vida humana sofreu profunda transformação. A produção manual deu lugar à produção em massa; a sociedade rural deu lugar à urbana e o humanismo cedeu ao racionalismo. Todo o sistema de valores e crenças foi afetado. A partir de um certo estágio do processo de industrialização, as máquinas passaram a ser usadas como metáforas e a moldar o mundo de acordo com princípios mecânicos. O trabalho nas fábricas passou a exigir horários rígidos, rotinas pré-definidas, tarefas repetitivas e estreito controle.
Weber observou o paralelo entre a mecanização da indústria e a proliferação das formas burocráticas de organização. Segundo ele, a burocracia rotiniza a administração como as máquinas rotinizam a produção. Ele definiu a organização burocrática pela ênfase na precisão, velocidade, clareza, regularidade, confiabilidade e eficiência atingidas através da criação de uma divisão rígida de tarefas, supervisão hierárquica, regras e regulamentos detalhados.
A origem da teoria clássica da Administração está ligada à combinação de princípios militares e de engenharia. O gerenciamento sobre este prisma é visto como um processo de planejamento, organização, comando, coordenação e controle. Princípios como unidade de comando, divisão detalhada do trabalho, definição clara de responsabilidade, disciplina e autoridade passaram a ser chave para o êxito das organizações. O desenvolvimento conceitual foi marcado pelos trabalhos do francês Fayol, do americano Mooney e do inglês Urwick. Eles interessaram-se pelos problemas práticos de gerenciamento e codificaram as experiências de organizações de sucesso para que servissem de exemplo.
A idéia central continua sendo que as organizações são sistemas racionais que devem operar da forma mais eficiente possível. Pode-se dizer que o enfoque mecanicista tornou-se muito popular por razões justas. Ele foi, e ainda é, a chave do sucesso de muitas organizações. Sua influência ultrapassou as fronteiras culturais e ideológicas, afetando todo o mundo. Nossa maneira de entender a realidade e nossos comportamentos ficaram definitivamente marcados. Os princípios articulados por essa visão passaram a integrar os modelos de poder e controle existentes, tendo marcado a expansão industrial americana e se configurado como uma das suas chaves de sucesso durante muito tempo.Após dois séculos de industrialização e desenvolvimento capitalista, estes valores já estavam interiorizados.
Quando do seu surgimento, o gerenciamento científico foi visto como solução para todos os problemas. Ainda hoje muitas indústrias, ou mesmo unidades ou departamentos dentro de empresas, encontram na administração científica uma resposta para os seus problemas. Mas isto pressupõe condições ambientais estáveis, produtos com poucas mudanças ao longo do tempo e previsibilidade do fator humano.
Um engenheiro americano, dotado de um caráter obsessivo, que ganhou a reputação de “inimigo do trabalho humano”, é tido como o grande mentor do gerenciamento científico. Seu nome: Frederick Taylor. Ele desenvolveu uma série de princípios práticos baseados na separação entre trabalho mental e físico e na fragmentação de tarefas. O efeito direto da fragmentação desses princípios foi a configuração de uma nova força de trabalho marcada pela perda das habilidades genéricas manuais e um aumento brutal da produtividade. Por outro lado, passaram a surgir problemas crônicos como absenteísmo e elevado turnover.
Na indústria automobilística, durante o período de produção manual, as organizações eram descentralizadas, ainda que localizadas numa única cidade. O sistema era coordenado diretamente pelo dono, que tinha contato com todos os envolvidos: clientes, operários, fornecedores etc.O volume de produção era baixo, o projeto variava quase que de veículo a veículo e as máquinas-ferramenta eram de uso geral.A força de trabalho era altamente especializada e muitos empregados tendiam a abrir sua própria empresa após alguns anos de experiência.Os custos de produção eram altos e não caiam com o aumento do volume. Só os ricos podiam comprar carros que, em geral, eram pouco confiáveis e de baixa qualidade.
No final do século XIX, a indústria estava atingindo um patamar tecnológico e econômico, quando Henry Ford introduziu seus conceitos de produção, conseguindo com isto reduzir dramaticamente custos e melhorar substancialmente a qualidade. O conceito-chave da produção em massa não é a idéia de linha contínua, mas a completa e consistente intercambiabilidade de partes e a simplicidade de montagem. Antes da introdução da linha contínua, Ford já tinha reduzido o ciclo de tarefa de 514 para 2 minutos; a linha contínua diminuiu este número à metade.
As mudanças implantadas permitiram reduzir o esforço humano na montagem, aumentar a produtividade e diminuir os custos proporcionalmente à elevação do volume produzido. Além disso, os carros Ford foram projetados para uma facilidade de operação e manutenção sem precedentes na indústria. Ford também conseguiu reduzir drasticamente o tempo de preparação das máquinas fazendo com que elas executassem apenas uma tarefa por vez. Além disso, elas eram colocadas em seqüência lógica. O único problema era a falta de flexibilidade. Esta combinação de vantagens competitivas elevou a Ford à condição de maior indústria automobilística do mundo e virtualmente sepultou a produção manual.
Além disso, a Ford procurou verticalizar-se totalmente, produzindo todos os componentes dentro da própria empresa. Isto se deu pela própria necessidade de peças com tolerâncias mais estreitas e prazos de entrega mais rígidos, que os fornecedores, ainda num estágio pré-produção em massa, não conseguiam atender. A conseqüência direta foi a introdução em larga escala de um sistema de controle altamente burocratizado, com seus problemas próprios e sem soluções óbvias. Depois de algum tempo, Ford estava apto a produzir em massa praticamente tudo de que necessitava. Mas ele mesmo não tinha idéia de como gerenciar globalmente a empresa sem ser centralizando todas as decisões. Esta é uma das principais raízes do declínio da empresa nos anos 30.
Foi Alfred Sloan, da General Motors, que resolveu o impasse que vitimou Ford. Sloan divisionalizou a empresa implantando um rígido sistema de controle. Além disso, criou uma linha de cinco modelos básicos de veículos para atender melhor o mercado e criou funções na área de finanças e marketing. Por décadas, o sistema criado por Ford e aperfeiçoado por Sloan funcionou perfeitamente e as empresas americanas dominaram o mercado de automóveis. Mas, a partir de 1955, a tendência começou a se inverter. O modelo começava a dar sinais de esgotamento.
Na Europa, grandes fabricantes surgiram aplicando os mesmos princípios, mas desenvolvendo veículos mais adaptados às condições do continente. Paralelamente, a força de trabalho tornou-se cada vez mais reivindicativa em torno de questões como salários e jornadas de trabalho. A aceleração das mudanças sócioculturais e econômicas levaram ao desaparecimento das condições de estabilidade ambiental. Além disso, as organizações orientadas pelo enfoque gerencial mecanicista tendiam a gerar um comportamento caracterizado pela acefalia, falta de visão crítica, apatia e passividade. O foco do controle sobre as partes inibia o autocontrole entre as partes, resultando num baixo grau de envolvimento e responsabilidade e provocando nessas organizações uma fragilidade diante do ambiente.
A crise do petróleo dos anos 70 encontrou as indústrias européias e americana num patamar de estagnação. A ascensão de novos concorrentes, vindos do Japão, colocou definitivamente em cheque o modelo de produção em massa. Estaria o declínio da indústria em geral, e da americana em particular, ligado ao paradigma taylorista-fordista?
Organizações como organismos: Toyota-Ascensão da produção flexível
No início do século XX, a idéia de que empregados são pessoas com necessidades complexas, que precisam ser preenchidas, para que possam ter uma performance mais adequada no trabalho, não era nada óbvia. Elton Mayo foi um dos primeiros a codificar as necessidades sociais no local de trabalho, a identificar a existência e importância dos grupos informais e a enfocar o lado humano da organização.
Outra contribuição, a teoria dos Sistemas, considera que as organizações são sistemas abertos e devem encontrar uma relação apropriada com o ambiente para garantir sua sobrevivência.
Já a Teoria da Contingência correlaciona o ambiente e as características das organizações enfocando a questão do impacto da tecnologia na estrutura. Além disso, enfoca a necessidade de diferenciação das organizações para fazer frente aos diferentes tipos de mercado e o imperativo da flexibilidade. Sob a visão contingencialista, as questões que se colocam são a identificação dos fatores de sucesso para a sobrevivência num ambiente dinâmico e a adequação prática das características organizacionais. O objetivo é aproveitar as oportunidades e vencer os desafios colocados pelo meio.
Na primavera de 1950, o jovem engenheiro Eiji Toyoda empreendeu uma visita de três meses às instalações da Ford em Detroit. Após esse período, ele escreveu uma carta para a sede de sua empresa no Japão, dizendo singelamente acreditar que “haviam algumas possibilidades de melhorar o sistema de produção”. De volta ao seu país, Toyoda e o seu especialista em produção, Tiichi Ohno, refletiram sobre o observado na Ford e concluíram que a produção em massa não poderia funcionar bem no Japão. Desta reflexão, nasceu o que ficou conhecido por Sistema Toyota de Produção – ou Produção flexível. Junto com ele nasceu também a empresa automobilística Toyota.
Após o término da Segunda Guerra, a Toyota estava determinada a partir para a produção em larga escala. Mas para isso ela deveria encarar alguns problemas:
ü O mercado doméstico era pequeno e exigia uma gama muito grande de tipos de produtos;
ü A força de trabalho local não se adaptaria ao conceito taylorista;
ü A compra de tecnologia no exterior era impossível; e
ü A possibilidade de exportações era remota.
Trabalhando na reformulação da linha de produção e premidos pelas limitações ambientais, Toyoda e Ohno desenvolveram uma série de inovações técnicas que possibilitavam uma dramática redução no tempo necessário para alteração dos equipamentos de moldagem. Assim, modificações nas características dos produtos tornaram-se mais simples e rápidas. Isso levou a uma inesperada descoberta: tornou-se mais barato fabricar pequenos lotes de peças estampadas, diferentes entre si, que enormes lotes homogêneos.
As conseqüências foram a redução dos custos com inventário e, mais importante, a possibilidade quase instantânea de observação dos problemas de qualidade, que podiam ser rapidamente eliminados. É claro que tudo isto exigia a presença de operários bem treinados e motivados.
Após a Segunda Guerra, pressionada pela depressão, a Toyota demitiu um quarto de sua força de trabalho, gerando uma enorme crise. Esta atitude teve duas conseqüências: o afastamento do presidente da empresa e a construção de um novo modelo de relação capital-trabalho que acabou se tornando a fórmula japonesa, com seus elementos característicos como emprego vitalício, promoções por critérios de antiguidade e participação nos lucros.
Trabalhando com esta mão-de-obra diferenciada, Ohno realizou uma série de implementações nas fábricas. A primeira foi agrupar os trabalhadores em torno de um líder e dar-lhes responsabilidade sobre uma série de tarefas. Outra idéia interessante de Ohnio foi possibilitar a qualquer operário parar a linha caso detectasse algum problema. Com o tempo esses foram sendo corrigidos e não só a quantidade de defeitos caiu, como a qualidade geral dos produtos melhorou significativamente.
Um outro aspecto importante, equacionado, foi o da rede de suprimentos. A montagem final de um veículo respondia por apenas 15% do trabalho total de produção. Os processos precedentes incluiam a montagem de aproximadamente 10000 peças em 100 conjuntos principais. Coordenar e sincronizar este sistema era um desafio.
A Ford e a GM tentaram integrar todas as etapas num sistema único de comando burocrático. Além disso, uma política de vários fornecedores por peça e escolha de critério de custo era praticada. A questão era como fazer com que todos os subsistemas funcionassem eficientemente com baixo custo e alta qualidade. A Toyota respondeu a essa questão organizando seus fornecedores principais em grupos funcionais que, por sua vez, adotavam o mesmo critério com os seus respectivos subfornecedores formando, assim, uma estrutura piramidal. A relação cliente-fornecedor era de parceria e visava o longo prazo. Os fornecedores da Toyota eram companhias independentes, reais centros de lucro. Por outro lado, eram intimamente envolvidos no desenvolvimento dos produtos da empresa. O fluxo de componentes era coordenado com base num sistema que ficou conhecido como just-in time. Esse sistema, que opera com a redução dos estoques intermediários, remove por isso, as seguranças, e obriga cada membro do processo produtivo a antecipar os problemas e evitar que ocorram.
Outros aspectos da organização, a engenharia e o desenvolvimento de produtos, também foram influenciados pelos princípios adotados na produção. Toyoda e Ohno levaram mais de 20 anos para implementar completamente essas idéias, mas o impacto foi enorme, com conseqüências positivas para a produtividade, qualidade e velocidade de respostas às demandas do mercado. O sistema flexível da Toyota foi especialmente bem-sucedido em capitalizar as necessidades do mercado consumidor e adaptar às mudanças tecnológicas.
Ao mesmo tempo em que os veículos foram adquirindo maior complexidade, o mercado foi exigindo maior confiabilidade e maior oferta de modelos.
Sob o aspecto de distribuição, os japoneses também inovaram, transferindo para a rede de vendas o conceito de parceria utilizado com os fornecedores e construindo, com isso, uma relação de longo termo. Conseguiu-se assim, integrar toda a cadeia produtiva, num sistema funcional e ágil. No fim dos anos 60, a Toyota já trabalhava totalmente dentro do conceito de produção flexível.
O toyotismo, em essência, não seria mais que uma evolução do fordismo. Este ponto de vista encontra respaldo na análise do seu surgimento e equivale a dizer que o sistema estaria exposto às mesmas contradições básicas do seu antecessor. Sua vantagem competitiva, na comparação com o fordismo, seria uma maior adaptabilidade às condições ambientais. Mas mesmo esta adaptabilidade talvez estivesse se aproximando de um limite de ruptura.
Organizações como cérebros-Volvo: o caminho da flexibilidade criativa
O modelo mecanicista enfocava a organização como um conjunto de partes ligadas por uma rede de comando e controle. O modelo organicista/contingencialista trouxe os conceitos de integração ao ambiente, estrutura matricial, flexibilidade e motivação. Mas nenhum modelo ou sistema supera o cérebro como vetor de ação inteligente.
São abordadas aqui duas imagens do cérebro como forma de estabelecer uma ponte entre suas características e a aplicação dos princípios decorrentes ao mundo organizacional. A primeira é a imagem da organização como sistema de processamento de informações. A segunda é da organização como um sistema holográfico.
Segundo Simon, as organizações não são totalmente racionais, pois seus membros têm acesso a redes limitadas de informação. Esta limitação é contornada pela criação de planos, normas, procedimentos, que visam a simplificar a realidade organizacional. Enquanto que as organizações de caráter mecanicista possuem sistemas decisórios rígidos, as organizações de caráter organicista utilizam processos mais flexíveis.
Existe, além disso, uma ligação entre a capacidade de processamento e análise de informações, e o modelo organizacional adotado. Uma questão pertinente é a avaliação do impacto da informação sobre a sociedade em geral e sobre as organizações em particular. Tornar-se-ão as organizações mais inteligentes? Tudo dependerá da sua capacidade de aprender. A questão a ser colocada é: como um sistema pode ser projetado para aprender como o cérebro? A cibernética enfoca esta questão através do estudo da informação, comunicação e controle. O ponto central é a capacidade de auto-regulação.
Para desenvolvê-la, a organização deve encorajar posturas abertas; abraçar novas visões e riscos; evitar estruturas rígidas; descentralizar a tomada de decisão e dar autonomia aos grupos ou departamentos. Quando a inovação é um fator chave, principalmente em ambientes altamente competitivos, todas as pessoas têm a capacidade de monitorar o ambiente; relacionar as informações colhidas com normas predefinidas; detectar as variações e iniciar as correções. O desafio de projetar sistemas que tenham a capacidade de inovar é o desafio de projetar sistemas capazes de auto-organização.
Visualizar a organização como cérebro, ou holograma, permite estabelecer uma nova fronteira além da racionalidade instrumental que permeia as análises mais comuns hoje praticadas e redirecionar a ação gerencial. Apesar do seu grande porte – respondia por 15% do produto nacional bruto e 12,5% das exportações suecas - a Volvo caracterizava-se por um alto grau de experimentalismo. Uddevalla, a mais nova planta, combinava flexibilidade funcional na organização do trabalho com um alto grau de automação e informatização. Era também um excelente exemplo do conceito de produção diversificada de qualidade. Sua estratégia parecia combinar os requisitos e demandas do mercado, os aspectos tecnológicos, os imperativos do dinâmico processo de transformação da organização do trabalho e as instáveis condições da reestruturação da indústria.
Operando num mercado de trabalho complexo, a Volvo adequou sua estratégia a dois fatores fundamentais: a internacionalização da produção e a democratização da vida no trabalho.
Uddevalla situava-se numa região em processo de declínio econômico. O governo sueco ofereceu ajuda financeira à Volvo para que sua nova planta fosse ali localizada. O sindicato fora envolvido desde o início participando dos grupos de definição e projeto. De partida, foram estabelecidas quatro condições para a planta:
ü A montagem deveria ser estacionária;
ü Os ciclos de trabalho deveriam ter no máximo 20 minutos;
ü As máquinas não poderiam fixar o ritmo;
ü A montagem não poderia exceder 60% do tempo total de trabalho dos operários.
O projeto atendeu todos os pedidos do sindicato, exceto o último. Uddevalla fora concebida e construída levando em consideração também a presença humana. O nível de ruído era baixo, a ergonomia estava presente em todos os detalhes e o ar era respirável.
Um armazém de materiais, no centro da fábrica, alimentava seis oficinas de montagem totalmente independentes. A capacidade de produção era de 40000 carros por ano, para um único turno de trabalho. A planta combinava centralização e automação do sistema de manuseio de materiais, com a utilização de mão-de-obra altamente especializada num sistema totalmente informatizado e de tecnologia flexível.
A organização do trabalho era baseada em grupos. Os operários foram transformados de montadores de partes em construtores de veículos. Desde a metade dos anos 80, os jovens suecos passaram a rejeitar empregos que refletissem conceitos tayloristas. Isto está ligado não só aos constantes esforços de reestruturação do trabalho, como ao fato de a Suécia ter o mais alto índice de uso de robôs entre todos os países industrializados.
Por outro lado, o país tem uma longa tradição socialdemocrata e os sindicatos têm posição extremamente forte. O processo de inovação na Volvo era sido dirigido pela empresa, mas com participação ou acordo de sindicatos. Na Volvo, o caminho em direção à automação e ao aumento da flexibilidade ocorreu num cenário de compromisso com os conceitos de grupo autônomo de trabalho e enriquecimento das funções. A planta iniciou suas operações na primavera de 1988 e ficou totalmente operacional, com cerca de mil empregados, no final de 1989. Ficou dividida em três áreas: oficinas de materiais, oficinas de montagem e prédio administrativo.
Todo o transporte de materiais foi automatizado. Em cada uma das seis oficinas de montagem trabalhavam 80 a 100 operários divididos em grupos de oito a dez, sob a supervisão de um único gerente. Cada grupo tinha todos os elementos para montar três veículos simultaneamente. As tarefas eram distribuídas de acordo com as competências, que eram constantemente aperfeiçoadas. O planejamento dos recursos humanos foi parte integral da estratégia de produção.
O objetivo da Volvo era projetar um trabalho tão ergonomicamente perfeito, que tornassem os operários mais saudáveis. Uma característica interessante foi que 45% da mão-de-obra era feminina,o que foi causa e conseqüência de várias alterações no sistema de produção.
A Volvo, especialmente na planta de Uddevalla, combinou aspectos da produção manual com alto grau de automação. Isto permitiu imensa flexibilidade tanto de produto quanto de processo. Complementarmente, a reprofissionalização dos operários ajustou-se à necessidade de enfrentar a demanda por produtos variados, competitivos e de alta qualidade.
Além de provar-se uma alternativa economicamente viável, Uddevalla provou que isto era possível de se atingir através de uma organização flexível e criativa.
Conclusão
A intenção do trabalho foi tentar encontrar uma linha evolutiva que cruzasse os três “ismos” - Fordismo, Toyotismo e Volvismo - e fornecesse uma visão do processo de transformação da indústria naquele século, apontando para a organização do futuro.
Num artigo publicado pela Harvard Business Review, por exemplo, Peter Drucker falou da “vinda da nova organização”. Ele previu estruturas mais simples, menor número de níveis hierárquicos, utilização em larga escala da informática, alta flexibilidade e uma nova organização do trabalho.
Como modelo organizacional, ele citou, entre outros, o da orquestra sinfônica. Uma combinação de alta especialização individual com coordenação e sincronismo temperados por um caráter artístico.
Em realidade, Drucker apenas captou algumas tendências já observáveis em empresas do presente. Mas talvez, o modelo de organização do futuro esteja ainda mais próximo de uma banda de jazz. Uma forma musical surgida no nosso século, caracterizada pela utilização de escalas africanas com harmonias européias, pela pequena ou quase nenhuma importância do maestro-substituído pela primazia do senso comum, pelo pequeno porte, pela produção de uma música marcada pela existência de padrões mas enorme espaço para a improvisação individual e coletiva, pela valorização dos músicos e, principalmente, pelo prazer da execução.
Fonte: WOOD, Thomaz Jr. Revista de Administração de Empresas, Set. /Out. 1992. Pág.6-18
Síntese elaborada por Isabel Lara Crego.
Texto adquirido através da disciplina de PCP ministrada pelo Prof. Sérgio Baltar da Universidade Veiga de Almeida
Thomaz Wood
Este trabalho abordará este tema à partir de três metáforas desenvolvidas por Garet Morgan no livro Images of Organization. Para criar um campo analítico, estas metáforas serão contrapostas a três diferentes sistemas gerenciais. Assim, na primeira parte, será descrita a imagem da organização como máquina e, em seguida abordado o tema da produção em massa a partir do caso da Ford. Na segunda parte a empresa analisada será a Toyota e a imagem escolhida, a da organização como organismo. Na terceira parte, finalmente, será tomada a metáfora do cérebro e abordado o caso da Volvo.
Organizações como máquinas: Ford e a produção em massa
Com a revolução industrial, a vida humana sofreu profunda transformação. A produção manual deu lugar à produção em massa; a sociedade rural deu lugar à urbana e o humanismo cedeu ao racionalismo. Todo o sistema de valores e crenças foi afetado. A partir de um certo estágio do processo de industrialização, as máquinas passaram a ser usadas como metáforas e a moldar o mundo de acordo com princípios mecânicos. O trabalho nas fábricas passou a exigir horários rígidos, rotinas pré-definidas, tarefas repetitivas e estreito controle.
Weber observou o paralelo entre a mecanização da indústria e a proliferação das formas burocráticas de organização. Segundo ele, a burocracia rotiniza a administração como as máquinas rotinizam a produção. Ele definiu a organização burocrática pela ênfase na precisão, velocidade, clareza, regularidade, confiabilidade e eficiência atingidas através da criação de uma divisão rígida de tarefas, supervisão hierárquica, regras e regulamentos detalhados.
A origem da teoria clássica da Administração está ligada à combinação de princípios militares e de engenharia. O gerenciamento sobre este prisma é visto como um processo de planejamento, organização, comando, coordenação e controle. Princípios como unidade de comando, divisão detalhada do trabalho, definição clara de responsabilidade, disciplina e autoridade passaram a ser chave para o êxito das organizações. O desenvolvimento conceitual foi marcado pelos trabalhos do francês Fayol, do americano Mooney e do inglês Urwick. Eles interessaram-se pelos problemas práticos de gerenciamento e codificaram as experiências de organizações de sucesso para que servissem de exemplo.
A idéia central continua sendo que as organizações são sistemas racionais que devem operar da forma mais eficiente possível. Pode-se dizer que o enfoque mecanicista tornou-se muito popular por razões justas. Ele foi, e ainda é, a chave do sucesso de muitas organizações. Sua influência ultrapassou as fronteiras culturais e ideológicas, afetando todo o mundo. Nossa maneira de entender a realidade e nossos comportamentos ficaram definitivamente marcados. Os princípios articulados por essa visão passaram a integrar os modelos de poder e controle existentes, tendo marcado a expansão industrial americana e se configurado como uma das suas chaves de sucesso durante muito tempo.Após dois séculos de industrialização e desenvolvimento capitalista, estes valores já estavam interiorizados.
Quando do seu surgimento, o gerenciamento científico foi visto como solução para todos os problemas. Ainda hoje muitas indústrias, ou mesmo unidades ou departamentos dentro de empresas, encontram na administração científica uma resposta para os seus problemas. Mas isto pressupõe condições ambientais estáveis, produtos com poucas mudanças ao longo do tempo e previsibilidade do fator humano.
Um engenheiro americano, dotado de um caráter obsessivo, que ganhou a reputação de “inimigo do trabalho humano”, é tido como o grande mentor do gerenciamento científico. Seu nome: Frederick Taylor. Ele desenvolveu uma série de princípios práticos baseados na separação entre trabalho mental e físico e na fragmentação de tarefas. O efeito direto da fragmentação desses princípios foi a configuração de uma nova força de trabalho marcada pela perda das habilidades genéricas manuais e um aumento brutal da produtividade. Por outro lado, passaram a surgir problemas crônicos como absenteísmo e elevado turnover.
Na indústria automobilística, durante o período de produção manual, as organizações eram descentralizadas, ainda que localizadas numa única cidade. O sistema era coordenado diretamente pelo dono, que tinha contato com todos os envolvidos: clientes, operários, fornecedores etc.O volume de produção era baixo, o projeto variava quase que de veículo a veículo e as máquinas-ferramenta eram de uso geral.A força de trabalho era altamente especializada e muitos empregados tendiam a abrir sua própria empresa após alguns anos de experiência.Os custos de produção eram altos e não caiam com o aumento do volume. Só os ricos podiam comprar carros que, em geral, eram pouco confiáveis e de baixa qualidade.
No final do século XIX, a indústria estava atingindo um patamar tecnológico e econômico, quando Henry Ford introduziu seus conceitos de produção, conseguindo com isto reduzir dramaticamente custos e melhorar substancialmente a qualidade. O conceito-chave da produção em massa não é a idéia de linha contínua, mas a completa e consistente intercambiabilidade de partes e a simplicidade de montagem. Antes da introdução da linha contínua, Ford já tinha reduzido o ciclo de tarefa de 514 para 2 minutos; a linha contínua diminuiu este número à metade.
As mudanças implantadas permitiram reduzir o esforço humano na montagem, aumentar a produtividade e diminuir os custos proporcionalmente à elevação do volume produzido. Além disso, os carros Ford foram projetados para uma facilidade de operação e manutenção sem precedentes na indústria. Ford também conseguiu reduzir drasticamente o tempo de preparação das máquinas fazendo com que elas executassem apenas uma tarefa por vez. Além disso, elas eram colocadas em seqüência lógica. O único problema era a falta de flexibilidade. Esta combinação de vantagens competitivas elevou a Ford à condição de maior indústria automobilística do mundo e virtualmente sepultou a produção manual.
Além disso, a Ford procurou verticalizar-se totalmente, produzindo todos os componentes dentro da própria empresa. Isto se deu pela própria necessidade de peças com tolerâncias mais estreitas e prazos de entrega mais rígidos, que os fornecedores, ainda num estágio pré-produção em massa, não conseguiam atender. A conseqüência direta foi a introdução em larga escala de um sistema de controle altamente burocratizado, com seus problemas próprios e sem soluções óbvias. Depois de algum tempo, Ford estava apto a produzir em massa praticamente tudo de que necessitava. Mas ele mesmo não tinha idéia de como gerenciar globalmente a empresa sem ser centralizando todas as decisões. Esta é uma das principais raízes do declínio da empresa nos anos 30.
Foi Alfred Sloan, da General Motors, que resolveu o impasse que vitimou Ford. Sloan divisionalizou a empresa implantando um rígido sistema de controle. Além disso, criou uma linha de cinco modelos básicos de veículos para atender melhor o mercado e criou funções na área de finanças e marketing. Por décadas, o sistema criado por Ford e aperfeiçoado por Sloan funcionou perfeitamente e as empresas americanas dominaram o mercado de automóveis. Mas, a partir de 1955, a tendência começou a se inverter. O modelo começava a dar sinais de esgotamento.
Na Europa, grandes fabricantes surgiram aplicando os mesmos princípios, mas desenvolvendo veículos mais adaptados às condições do continente. Paralelamente, a força de trabalho tornou-se cada vez mais reivindicativa em torno de questões como salários e jornadas de trabalho. A aceleração das mudanças sócioculturais e econômicas levaram ao desaparecimento das condições de estabilidade ambiental. Além disso, as organizações orientadas pelo enfoque gerencial mecanicista tendiam a gerar um comportamento caracterizado pela acefalia, falta de visão crítica, apatia e passividade. O foco do controle sobre as partes inibia o autocontrole entre as partes, resultando num baixo grau de envolvimento e responsabilidade e provocando nessas organizações uma fragilidade diante do ambiente.
A crise do petróleo dos anos 70 encontrou as indústrias européias e americana num patamar de estagnação. A ascensão de novos concorrentes, vindos do Japão, colocou definitivamente em cheque o modelo de produção em massa. Estaria o declínio da indústria em geral, e da americana em particular, ligado ao paradigma taylorista-fordista?
Organizações como organismos: Toyota-Ascensão da produção flexível
No início do século XX, a idéia de que empregados são pessoas com necessidades complexas, que precisam ser preenchidas, para que possam ter uma performance mais adequada no trabalho, não era nada óbvia. Elton Mayo foi um dos primeiros a codificar as necessidades sociais no local de trabalho, a identificar a existência e importância dos grupos informais e a enfocar o lado humano da organização.
Outra contribuição, a teoria dos Sistemas, considera que as organizações são sistemas abertos e devem encontrar uma relação apropriada com o ambiente para garantir sua sobrevivência.
Já a Teoria da Contingência correlaciona o ambiente e as características das organizações enfocando a questão do impacto da tecnologia na estrutura. Além disso, enfoca a necessidade de diferenciação das organizações para fazer frente aos diferentes tipos de mercado e o imperativo da flexibilidade. Sob a visão contingencialista, as questões que se colocam são a identificação dos fatores de sucesso para a sobrevivência num ambiente dinâmico e a adequação prática das características organizacionais. O objetivo é aproveitar as oportunidades e vencer os desafios colocados pelo meio.
Na primavera de 1950, o jovem engenheiro Eiji Toyoda empreendeu uma visita de três meses às instalações da Ford em Detroit. Após esse período, ele escreveu uma carta para a sede de sua empresa no Japão, dizendo singelamente acreditar que “haviam algumas possibilidades de melhorar o sistema de produção”. De volta ao seu país, Toyoda e o seu especialista em produção, Tiichi Ohno, refletiram sobre o observado na Ford e concluíram que a produção em massa não poderia funcionar bem no Japão. Desta reflexão, nasceu o que ficou conhecido por Sistema Toyota de Produção – ou Produção flexível. Junto com ele nasceu também a empresa automobilística Toyota.
Após o término da Segunda Guerra, a Toyota estava determinada a partir para a produção em larga escala. Mas para isso ela deveria encarar alguns problemas:
ü O mercado doméstico era pequeno e exigia uma gama muito grande de tipos de produtos;
ü A força de trabalho local não se adaptaria ao conceito taylorista;
ü A compra de tecnologia no exterior era impossível; e
ü A possibilidade de exportações era remota.
Trabalhando na reformulação da linha de produção e premidos pelas limitações ambientais, Toyoda e Ohno desenvolveram uma série de inovações técnicas que possibilitavam uma dramática redução no tempo necessário para alteração dos equipamentos de moldagem. Assim, modificações nas características dos produtos tornaram-se mais simples e rápidas. Isso levou a uma inesperada descoberta: tornou-se mais barato fabricar pequenos lotes de peças estampadas, diferentes entre si, que enormes lotes homogêneos.
As conseqüências foram a redução dos custos com inventário e, mais importante, a possibilidade quase instantânea de observação dos problemas de qualidade, que podiam ser rapidamente eliminados. É claro que tudo isto exigia a presença de operários bem treinados e motivados.
Após a Segunda Guerra, pressionada pela depressão, a Toyota demitiu um quarto de sua força de trabalho, gerando uma enorme crise. Esta atitude teve duas conseqüências: o afastamento do presidente da empresa e a construção de um novo modelo de relação capital-trabalho que acabou se tornando a fórmula japonesa, com seus elementos característicos como emprego vitalício, promoções por critérios de antiguidade e participação nos lucros.
Trabalhando com esta mão-de-obra diferenciada, Ohno realizou uma série de implementações nas fábricas. A primeira foi agrupar os trabalhadores em torno de um líder e dar-lhes responsabilidade sobre uma série de tarefas. Outra idéia interessante de Ohnio foi possibilitar a qualquer operário parar a linha caso detectasse algum problema. Com o tempo esses foram sendo corrigidos e não só a quantidade de defeitos caiu, como a qualidade geral dos produtos melhorou significativamente.
Um outro aspecto importante, equacionado, foi o da rede de suprimentos. A montagem final de um veículo respondia por apenas 15% do trabalho total de produção. Os processos precedentes incluiam a montagem de aproximadamente 10000 peças em 100 conjuntos principais. Coordenar e sincronizar este sistema era um desafio.
A Ford e a GM tentaram integrar todas as etapas num sistema único de comando burocrático. Além disso, uma política de vários fornecedores por peça e escolha de critério de custo era praticada. A questão era como fazer com que todos os subsistemas funcionassem eficientemente com baixo custo e alta qualidade. A Toyota respondeu a essa questão organizando seus fornecedores principais em grupos funcionais que, por sua vez, adotavam o mesmo critério com os seus respectivos subfornecedores formando, assim, uma estrutura piramidal. A relação cliente-fornecedor era de parceria e visava o longo prazo. Os fornecedores da Toyota eram companhias independentes, reais centros de lucro. Por outro lado, eram intimamente envolvidos no desenvolvimento dos produtos da empresa. O fluxo de componentes era coordenado com base num sistema que ficou conhecido como just-in time. Esse sistema, que opera com a redução dos estoques intermediários, remove por isso, as seguranças, e obriga cada membro do processo produtivo a antecipar os problemas e evitar que ocorram.
Outros aspectos da organização, a engenharia e o desenvolvimento de produtos, também foram influenciados pelos princípios adotados na produção. Toyoda e Ohno levaram mais de 20 anos para implementar completamente essas idéias, mas o impacto foi enorme, com conseqüências positivas para a produtividade, qualidade e velocidade de respostas às demandas do mercado. O sistema flexível da Toyota foi especialmente bem-sucedido em capitalizar as necessidades do mercado consumidor e adaptar às mudanças tecnológicas.
Ao mesmo tempo em que os veículos foram adquirindo maior complexidade, o mercado foi exigindo maior confiabilidade e maior oferta de modelos.
Sob o aspecto de distribuição, os japoneses também inovaram, transferindo para a rede de vendas o conceito de parceria utilizado com os fornecedores e construindo, com isso, uma relação de longo termo. Conseguiu-se assim, integrar toda a cadeia produtiva, num sistema funcional e ágil. No fim dos anos 60, a Toyota já trabalhava totalmente dentro do conceito de produção flexível.
O toyotismo, em essência, não seria mais que uma evolução do fordismo. Este ponto de vista encontra respaldo na análise do seu surgimento e equivale a dizer que o sistema estaria exposto às mesmas contradições básicas do seu antecessor. Sua vantagem competitiva, na comparação com o fordismo, seria uma maior adaptabilidade às condições ambientais. Mas mesmo esta adaptabilidade talvez estivesse se aproximando de um limite de ruptura.
Organizações como cérebros-Volvo: o caminho da flexibilidade criativa
O modelo mecanicista enfocava a organização como um conjunto de partes ligadas por uma rede de comando e controle. O modelo organicista/contingencialista trouxe os conceitos de integração ao ambiente, estrutura matricial, flexibilidade e motivação. Mas nenhum modelo ou sistema supera o cérebro como vetor de ação inteligente.
São abordadas aqui duas imagens do cérebro como forma de estabelecer uma ponte entre suas características e a aplicação dos princípios decorrentes ao mundo organizacional. A primeira é a imagem da organização como sistema de processamento de informações. A segunda é da organização como um sistema holográfico.
Segundo Simon, as organizações não são totalmente racionais, pois seus membros têm acesso a redes limitadas de informação. Esta limitação é contornada pela criação de planos, normas, procedimentos, que visam a simplificar a realidade organizacional. Enquanto que as organizações de caráter mecanicista possuem sistemas decisórios rígidos, as organizações de caráter organicista utilizam processos mais flexíveis.
Existe, além disso, uma ligação entre a capacidade de processamento e análise de informações, e o modelo organizacional adotado. Uma questão pertinente é a avaliação do impacto da informação sobre a sociedade em geral e sobre as organizações em particular. Tornar-se-ão as organizações mais inteligentes? Tudo dependerá da sua capacidade de aprender. A questão a ser colocada é: como um sistema pode ser projetado para aprender como o cérebro? A cibernética enfoca esta questão através do estudo da informação, comunicação e controle. O ponto central é a capacidade de auto-regulação.
Para desenvolvê-la, a organização deve encorajar posturas abertas; abraçar novas visões e riscos; evitar estruturas rígidas; descentralizar a tomada de decisão e dar autonomia aos grupos ou departamentos. Quando a inovação é um fator chave, principalmente em ambientes altamente competitivos, todas as pessoas têm a capacidade de monitorar o ambiente; relacionar as informações colhidas com normas predefinidas; detectar as variações e iniciar as correções. O desafio de projetar sistemas que tenham a capacidade de inovar é o desafio de projetar sistemas capazes de auto-organização.
Visualizar a organização como cérebro, ou holograma, permite estabelecer uma nova fronteira além da racionalidade instrumental que permeia as análises mais comuns hoje praticadas e redirecionar a ação gerencial. Apesar do seu grande porte – respondia por 15% do produto nacional bruto e 12,5% das exportações suecas - a Volvo caracterizava-se por um alto grau de experimentalismo. Uddevalla, a mais nova planta, combinava flexibilidade funcional na organização do trabalho com um alto grau de automação e informatização. Era também um excelente exemplo do conceito de produção diversificada de qualidade. Sua estratégia parecia combinar os requisitos e demandas do mercado, os aspectos tecnológicos, os imperativos do dinâmico processo de transformação da organização do trabalho e as instáveis condições da reestruturação da indústria.
Operando num mercado de trabalho complexo, a Volvo adequou sua estratégia a dois fatores fundamentais: a internacionalização da produção e a democratização da vida no trabalho.
Uddevalla situava-se numa região em processo de declínio econômico. O governo sueco ofereceu ajuda financeira à Volvo para que sua nova planta fosse ali localizada. O sindicato fora envolvido desde o início participando dos grupos de definição e projeto. De partida, foram estabelecidas quatro condições para a planta:
ü A montagem deveria ser estacionária;
ü Os ciclos de trabalho deveriam ter no máximo 20 minutos;
ü As máquinas não poderiam fixar o ritmo;
ü A montagem não poderia exceder 60% do tempo total de trabalho dos operários.
O projeto atendeu todos os pedidos do sindicato, exceto o último. Uddevalla fora concebida e construída levando em consideração também a presença humana. O nível de ruído era baixo, a ergonomia estava presente em todos os detalhes e o ar era respirável.
Um armazém de materiais, no centro da fábrica, alimentava seis oficinas de montagem totalmente independentes. A capacidade de produção era de 40000 carros por ano, para um único turno de trabalho. A planta combinava centralização e automação do sistema de manuseio de materiais, com a utilização de mão-de-obra altamente especializada num sistema totalmente informatizado e de tecnologia flexível.
A organização do trabalho era baseada em grupos. Os operários foram transformados de montadores de partes em construtores de veículos. Desde a metade dos anos 80, os jovens suecos passaram a rejeitar empregos que refletissem conceitos tayloristas. Isto está ligado não só aos constantes esforços de reestruturação do trabalho, como ao fato de a Suécia ter o mais alto índice de uso de robôs entre todos os países industrializados.
Por outro lado, o país tem uma longa tradição socialdemocrata e os sindicatos têm posição extremamente forte. O processo de inovação na Volvo era sido dirigido pela empresa, mas com participação ou acordo de sindicatos. Na Volvo, o caminho em direção à automação e ao aumento da flexibilidade ocorreu num cenário de compromisso com os conceitos de grupo autônomo de trabalho e enriquecimento das funções. A planta iniciou suas operações na primavera de 1988 e ficou totalmente operacional, com cerca de mil empregados, no final de 1989. Ficou dividida em três áreas: oficinas de materiais, oficinas de montagem e prédio administrativo.
Todo o transporte de materiais foi automatizado. Em cada uma das seis oficinas de montagem trabalhavam 80 a 100 operários divididos em grupos de oito a dez, sob a supervisão de um único gerente. Cada grupo tinha todos os elementos para montar três veículos simultaneamente. As tarefas eram distribuídas de acordo com as competências, que eram constantemente aperfeiçoadas. O planejamento dos recursos humanos foi parte integral da estratégia de produção.
O objetivo da Volvo era projetar um trabalho tão ergonomicamente perfeito, que tornassem os operários mais saudáveis. Uma característica interessante foi que 45% da mão-de-obra era feminina,o que foi causa e conseqüência de várias alterações no sistema de produção.
A Volvo, especialmente na planta de Uddevalla, combinou aspectos da produção manual com alto grau de automação. Isto permitiu imensa flexibilidade tanto de produto quanto de processo. Complementarmente, a reprofissionalização dos operários ajustou-se à necessidade de enfrentar a demanda por produtos variados, competitivos e de alta qualidade.
Além de provar-se uma alternativa economicamente viável, Uddevalla provou que isto era possível de se atingir através de uma organização flexível e criativa.
Conclusão
A intenção do trabalho foi tentar encontrar uma linha evolutiva que cruzasse os três “ismos” - Fordismo, Toyotismo e Volvismo - e fornecesse uma visão do processo de transformação da indústria naquele século, apontando para a organização do futuro.
Num artigo publicado pela Harvard Business Review, por exemplo, Peter Drucker falou da “vinda da nova organização”. Ele previu estruturas mais simples, menor número de níveis hierárquicos, utilização em larga escala da informática, alta flexibilidade e uma nova organização do trabalho.
Como modelo organizacional, ele citou, entre outros, o da orquestra sinfônica. Uma combinação de alta especialização individual com coordenação e sincronismo temperados por um caráter artístico.
Em realidade, Drucker apenas captou algumas tendências já observáveis em empresas do presente. Mas talvez, o modelo de organização do futuro esteja ainda mais próximo de uma banda de jazz. Uma forma musical surgida no nosso século, caracterizada pela utilização de escalas africanas com harmonias européias, pela pequena ou quase nenhuma importância do maestro-substituído pela primazia do senso comum, pelo pequeno porte, pela produção de uma música marcada pela existência de padrões mas enorme espaço para a improvisação individual e coletiva, pela valorização dos músicos e, principalmente, pelo prazer da execução.
Fonte: WOOD, Thomaz Jr. Revista de Administração de Empresas, Set. /Out. 1992. Pág.6-18
Síntese elaborada por Isabel Lara Crego.
